信立品深度分析定位第一案例：品类聚焦让长城汽车从80亿到1000亿

为什么是中国定位第一案例？因为长城汽车开始定位之前是中小企业，是民营企业，与进口汽车、国产汽车同台竞技，以战略定位从小变大，从弱变强，具有很强的示范性，从2008年至今成果巨大，年营收从80亿成长为1000亿，行业竞争力领先，哈弗成为全球第一的SUV品牌。

品牌战略本质属于竞争战略，商业竞争的基本单位是品牌而非企业。企业战略思考的起点应当从审视和厘清品牌发展战略开始，品牌战略最终决定企业战略。信立品深度分析长城汽车成功经验，为的是更好地服务我们现有的客户，帮助客户做大做强。

一、扫描心智

回看整个90年代，当时的整个思潮是汽车将走进家庭，众多的汽车厂商选择了家用轿车这一赛道，进行厮杀。1990年，26岁的保定车神魏建军承包了一家负债200万的乡办企业长城工业公司。这是一家做汽车改装的小型民营企业，作为一家没有合资背景和缺乏政府资源的民营车企，经过18年的发展，生产轿车、皮卡、SUV和MPV，拥有迪尔、赛铃、赛酷、风骏、哈弗、精灵、炫丽、酷熊、嘉誉9个产品品牌。在2008年，当时长城汽车全国排名37名，中国自主车企里倒数第二，与吉利、奇瑞、比亚迪等品牌有很大的差距，年销量不足13万辆。其中只有长城皮卡迪尔做到了国内领先。其余的基本不足而论。是一个典型的没有个性的中国汽车制造厂。

在消费者心智中，消费者对汽车的区分主要用价格和档次来判断。当时的车企主要以这来区分，如经济型轿车，中档轿车，商务型轿车，豪华轿车。同时，消费者还会通过车型来区分，通常消费者在购买一款汽车之前，是考虑买轿车、跑车、越野车、SUV还是商务车，车型这一区分的品类在当时的汽车行业中还没有通行。同时，从心智分析可以发现，美国人喜欢大型车，日本人喜欢小型车，为什么？美国大，日本小。那么中国呢？中国是大国，中国人喜欢大型车。

长城汽车因为资源极其有限，又面临强大的竞争对手，因此，需要高度聚焦，以获得相对优势。而车型这一分类方式，有明显的差异，更加聚焦，也更符合潜在顾客心智模式，具备极高战略价值。由此，确定了长城汽车立足车型而非价格来打造品类品牌的思路。

汽车是一个有百年历史的品类，技术成熟。长城作为后进企业，不可能在技术上让产品占据优势。因此，产品品牌不适合长城汽车，而品类品牌，即品类专家品牌，比产品品牌有两方面的优势：一首先是获得潜在顾客的优先选择。当消费者希望购买某一品类产品时，更容易想到某品类的专家品牌，如格力就是空调品类的品牌。二是人们通常认为专注某一领域的专家优于通才，即专家品牌优于非专家品牌，这是一种天然的认知优势。

二、商战模型

选择商战模型，不能打防御战和进攻战，游击战有点保守，市场机会很多，选择了侧翼战。

三、品类选择

当时国内轿车市场高速增长，长城刚刚计划投资100亿，已经投入30亿建设轿车基地，SUV市场占比很小，全国的产量不足10万辆。在长城公司内，长城轿车的销量占比高于SUV。长城汽车2005年上市的哈弗SUV，曾是国产自主品牌销量第一，后来排名第四。当时排名前三的江铃集团于2002年宣布将SUV作为集团主攻产品。但江铃集团并没有遵循这一聚焦战略。

定义以车型作为品类标准后，需要进一步确定聚焦何种车型。长城汽车的战略难点在于如何在市场地位领先的皮卡品类、市场容量最大的轿车品类和增长较快、潜力未知的SUV品类之间做出取舍？

首先皮卡品类，尽管长城汽车在皮卡品类具有国内市场领先的地位，有皮卡之王的美誉，但从全球看，皮卡品类容量有限，主要市场集中在美国等少数国家，国内市场受一、二线城市限行政策限制，市场容量小，增长缓慢。长期在30万台左右，聚焦皮卡品类无法支撑企业的发展。

其次是轿车品类，这是一个主流品类，有更高的市场份额，战略由领先者决定，对于长城汽车而言，几乎毫无机会，合资品牌主导了轿车市场，国内汽车未能进入前十，即使在自主阵营中，吉利、奇瑞、比亚迪也占据先发优势，轿车市场容量大，竞争激烈，缺少战略机会。对于长城汽车而言，最佳的选择是做领导者的对立面：放弃轿车、开辟新的战场。

第三SUV品类，轿车的对立面是SUV，消费者买轿车，就是买面子。买SUV就是买实用性。而当时SUV的市场占有率不到5%。长城汽车聚焦战略最有价值也最大的难题就在于此：

从美国汽车市场半个世纪的品类变化规律，并结合中国市场所处阶段及消费者认知特征，SUV属于竞争较弱、既有市场小、未来有巨大潜在的品类，SUV是最值得长城进行战略聚焦的品类。全力聚焦15万元以下经济型SUV市场，是最有前景的选择。在侧翼战中，趋势大于优势。从趋势来看，SUV基数小，增速快，美国的增速是50%，是一个有潜力的品类。

战略是一回事，执行是另一回事。如何聚焦战略与战略本身同等重要。聚焦SUV，意味着要把其他的产品线都砍掉，这是一个巨大的风险。因为战略论证再周密，如果不能成功，那企业就会垮掉。需要一种策略性的做法——先立后破。要把聚焦的产品立起来之后，再破其他的。

首先调整公司业务顺序，将最重要的业务品类由轿车调整为SUV，这样，企业内部最重要的资源研发开始向SUV倾斜，优先确保SUV的研发计划和资源投入。这种设计还降低了企业家决策的难度，使战略的实施得以顺利展开。

制定战略转型路线图：轿车继续销售，设定一个过渡期，过后就不再开发了，把重点放在SUV上，最终聚焦在SUV上。企业管理非常重要的一个能力，是达成共识的能力，没有这个能力的话成果从哪里来呢？企业管理的穿透力，在内部不可能什么都达成百分百的共识，但已经决策了的，就不能打折扣，必须无条件执行。

战略需要实践的检验。确定品类后，当时长城汽车就把一些销量不好的轿车改造成小型SUV，作为消化库存的权宜之计，也是验证SUV战略是否可行。结果发现，改装后的SUV销量翻了一位，价格还高了5000元。这个品类实验让决策层看到了机会，凝结了战略转型的共识。

2013年，长城汽车宣布将哈弗独立为品牌，成为继吉普、路虎之后，全球第三个专业SUV品牌。至此，长城哈弗，SUV品类专家品牌初步形成。

魏建军说：聚焦让我们得到了回报。聚焦战略将是长城的核心战略，哈弗SUV年销量突破200万辆，要由中国第一做到全球第一。由中国品牌做到全球品牌，赶超日韩，成为国际汽车行业的主力军。

四、明确定位

成为全球最大的经济型SUV品牌，中国SUV领导者，

虽然当时销售第三，但前两名还没有形成心智定位

五、形成核心战略配称

修改品牌名：SUV用哈弗品牌。

打造招牌菜：聚焦城市型SUV，对标上一级竞争力手CRV，打造一个大单品哈弗H6，通过品类实验，哈弗H6和腾翼C50对比，哈弗比腾翼要高1万元，销售节节高升，供不应求。月销量达8万辆，超出所有人的预期，年销量千亿，连续8年全国销量第一，利润过百亿。利润率超过保时捷。实现了全球第一的目标。

从心智来看，品牌的竞争力与品牌所代表的产品数量成反比，竞争力越强，产品数量越少。从运营来看，大单品有助于提升企业运营效率、降低运营成本。与其通过多个产品将整体规模做到第一，不如打造一两款明星车型更有价值。

哈弗H6长期霸占销量排行榜冠军位置，成为品牌流量的最大入口和企业利润的主要来源。

定价策略：10-15万元。和上一级的对手保持价差，用低价，体现性价比，竞争力

渠道建设：长城4S店，变为哈弗专卖店，渠道下沉县级市场，建立起中国最大的SUV销售网络。开展决胜终端行动，统一思想，让经销商懂得什么叫聚焦，懂得聚焦之后产品成为品类领先者，规范经销商行为，提升经销商的专业能力，提升盈利水平。让哈弗成为汽车行业盈利率最高的品牌，让经销商赚到更多的钱。

公关设计：建立认知和形象，围绕中国SUV领导者定位，赞助达喀尔拉力赛，并取得最好成绩，强化销量第一的认知，围绕着销量里程碑来做重复的可持续的公关，如累计销售100万辆，200万辆，500万辆的里程碑

强化领导者地位，投入更多的广告捍卫领导者品牌，投入大资金冠名热闹综艺。

六、持续增长的路径

扩市场，发力海外市场，在俄罗斯，印度，泰国建立海外工厂。

提心智，打造全球品牌，全球传播联动，普京和习近平参观长城俄罗斯工厂生产线，成为俄罗斯销量第一的中国汽车品牌。升级定位，中国SUV全球领导者。

扩品类：把握消费升级机会，建立首款中国豪华SUV品牌WEY，把握经济型小型车机会，推出独立的电动车品牌欧拉，把握高端乘用皮卡的机会，推出中国首个高端乘用皮卡长城炮，把握硬派城市型SUV大狗，中高端越野SUV机会，推出坦克SUV，成为品类之王。

总结

聚焦一个品类，一个品牌，打造专家品牌。聚焦意味站舍弃，竞争的战场在心智中，占据心智的最好办法就是打造代表品类的品牌。心智喜爱专家品牌。

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