信立品深度分析定位第一案例:品类聚焦让长城汽车从80亿到1000亿

点击次数:304  更新时间:2022-01-08


为什么是中国定位第一案例?因为长城汽车开始定位之前是中小企业,是民营企业,与进口汽车、国产汽车同台竞技,以战略定位从小变大,从弱变强,具有很强的示范性,从2008年至今成果巨大,年营收从80亿成长为1000亿,行业竞争力领先,哈弗成为全球第一的SUV品牌。


品牌战略本质属于竞争战略,商业竞争的基本单位是品牌而非企业。企业战略思考的起点应当从审视和厘清品牌发展战略开始,品牌战略最终决定企业战略。信立品深度分析长城汽车成功经验,为的是更好地服务我们现有的客户,帮助客户做大做强。


一、扫描心智


回看整个90年代,当时的整个思潮是汽车将走进家庭,众多的汽车厂商选择了家用轿车这一赛道,进行厮杀。1990年,26岁的保定车神魏建军承包了一家负债200万的乡办企业长城工业公司。这是一家做汽车改装的小型民营企业,作为一家没有合资背景和缺乏政府资源的民营车企,经过18年的发展,生产轿车、皮卡、SUV和MPV,拥有迪尔、赛铃、赛酷、风骏、哈弗、精灵、炫丽、酷熊、嘉誉9个产品品牌。在2008年,当时长城汽车全国排名37名,中国自主车企里倒数第二,与吉利、奇瑞、比亚迪等品牌有很大的差距,年销量不足13万辆。其中只有长城皮卡迪尔做到了国内领先。其余的基本不足而论。是一个典型的没有个性的中国汽车制造厂。


在消费者心智中,消费者对汽车的区分主要用价格和档次来判断。当时的车企主要以这来区分,如经济型轿车,中档轿车,商务型轿车,豪华轿车。同时,消费者还会通过车型来区分,通常消费者在购买一款汽车之前,是考虑买轿车、跑车、越野车、SUV还是商务车,车型这一区分的品类在当时的汽车行业中还没有通行。同时,从心智分析可以发现,美国人喜欢大型车,日本人喜欢小型车,为什么?美国大,日本小。那么中国呢?中国是大国,中国人喜欢大型车。


长城汽车因为资源极其有限,又面临强大的竞争对手,因此,需要高度聚焦,以获得相对优势。而车型这一分类方式,有明显的差异,更加聚焦,也更符合潜在顾客心智模式,具备极高战略价值。由此,确定了长城汽车立足车型而非价格来打造品类品牌的思路。


汽车是一个有百年历史的品类,技术成熟。长城作为后进企业,不可能在技术上让产品占据优势。因此,产品品牌不适合长城汽车,而品类品牌,即品类专家品牌,比产品品牌有两方面的优势:一首先是获得潜在顾客的优先选择。当消费者希望购买某一品类产品时,更容易想到某品类的专家品牌,如格力就是空调品类的品牌。二是人们通常认为专注某一领域的专家优于通才,即专家品牌优于非专家品牌,这是一种天然的认知优势。



二、商战模型


选择商战模型,不能打防御战和进攻战,游击战有点保守,市场机会很多,选择了侧翼战。


三、品类选择


当时国内轿车市场高速增长,长城刚刚计划投资100亿,已经投入30亿建设轿车基地,SUV市场占比很小,全国的产量不足10万辆。在长城公司内,长城轿车的销量占比高于SUV。长城汽车2005年上市的哈弗SUV,曾是国产自主品牌销量第一,后来排名第四。当时排名前三的江铃集团于2002年宣布将SUV作为集团主攻产品。但江铃集团并没有遵循这一聚焦战略。


定义以车型作为品类标准后,需要进一步确定聚焦何种车型。长城汽车的战略难点在于如何在市场地位领先的皮卡品类、市场容量最大的轿车品类和增长较快、潜力未知的SUV品类之间做出取舍?


首先皮卡品类,尽管长城汽车在皮卡品类具有国内市场领先的地位,有皮卡之王的美誉,但从全球看,皮卡品类容量有限,主要市场集中在美国等少数国家,国内市场受一、二线城市限行政策限制,市场容量小,增长缓慢。长期在30万台左右,聚焦皮卡品类无法支撑企业的发展。


其次是轿车品类,这是一个主流品类,有更高的市场份额,战略由领先者决定,对于长城汽车而言,几乎毫无机会,合资品牌主导了轿车市场,国内汽车未能进入前十,即使在自主阵营中,吉利、奇瑞、比亚迪也占据先发优势,轿车市场容量大,竞争激烈,缺少战略机会。对于长城汽车而言,最佳的选择是做领导者的对立面:放弃轿车、开辟新的战场。


第三SUV品类,轿车的对立面是SUV,消费者买轿车,就是买面子。买SUV就是买实用性。而当时SUV的市场占有率不到5%。长城汽车聚焦战略最有价值也最大的难题就在于此:


从美国汽车市场半个世纪的品类变化规律,并结合中国市场所处阶段及消费者认知特征,SUV属于竞争较弱、既有市场小、未来有巨大潜在的品类,SUV是最值得长城进行战略聚焦的品类。全力聚焦15万元以下经济型SUV市场,是最有前景的选择。在侧翼战中,趋势大于优势。从趋势来看,SUV基数小,增速快,美国的增速是50%,是一个有潜力的品类。


战略是一回事,执行是另一回事。如何聚焦战略与战略本身同等重要。聚焦SUV,意味着要把其他的产品线都砍掉,这是一个巨大的风险。因为战略论证再周密,如果不能成功,那企业就会垮掉。需要一种策略性的做法——先立后破。要把聚焦的产品立起来之后,再破其他的。


首先调整公司业务顺序,将最重要的业务品类由轿车调整为SUV,这样,企业内部最重要的资源研发开始向SUV倾斜,优先确保SUV的研发计划和资源投入。这种设计还降低了企业家决策的难度,使战略的实施得以顺利展开。


制定战略转型路线图:轿车继续销售,设定一个过渡期,过后就不再开发了,把重点放在SUV上,最终聚焦在SUV上。企业管理非常重要的一个能力,是达成共识的能力,没有这个能力的话成果从哪里来呢?企业管理的穿透力,在内部不可能什么都达成百分百的共识,但已经决策了的,就不能打折扣,必须无条件执行。


战略需要实践的检验。确定品类后,当时长城汽车就把一些销量不好的轿车改造成小型SUV,作为消化库存的权宜之计,也是验证SUV战略是否可行。结果发现,改装后的SUV销量翻了一位,价格还高了5000元。这个品类实验让决策层看到了机会,凝结了战略转型的共识。


2013年,长城汽车宣布将哈弗独立为品牌,成为继吉普、路虎之后,全球第三个专业SUV品牌。至此,长城哈弗,SUV品类专家品牌初步形成。


魏建军说:聚焦让我们得到了回报。聚焦战略将是长城的核心战略,哈弗SUV年销量突破200万辆,要由中国第一做到全球第一。由中国品牌做到全球品牌,赶超日韩,成为国际汽车行业的主力军。



四、明确定位


成为全球最大的经济型SUV品牌,中国SUV领导者,

虽然当时销售第三,但前两名还没有形成心智定位


五、形成核心战略配称


修改品牌名:SUV用哈弗品牌。


打造招牌菜:聚焦城市型SUV,对标上一级竞争力手CRV,打造一个大单品哈弗H6,通过品类实验,哈弗H6和腾翼C50对比,哈弗比腾翼要高1万元,销售节节高升,供不应求。月销量达8万辆,超出所有人的预期,年销量千亿,连续8年全国销量第一,利润过百亿。利润率超过保时捷。实现了全球第一的目标。

从心智来看,品牌的竞争力与品牌所代表的产品数量成反比,竞争力越强,产品数量越少。从运营来看,大单品有助于提升企业运营效率、降低运营成本。与其通过多个产品将整体规模做到第一,不如打造一两款明星车型更有价值。


哈弗H6长期霸占销量排行榜冠军位置,成为品牌流量的最大入口和企业利润的主要来源。


定价策略:10-15万元。和上一级的对手保持价差,用低价,体现性价比,竞争力

渠道建设:长城4S店,变为哈弗专卖店,渠道下沉县级市场,建立起中国最大的SUV销售网络。开展决胜终端行动,统一思想,让经销商懂得什么叫聚焦,懂得聚焦之后产品成为品类领先者,规范经销商行为,提升经销商的专业能力,提升盈利水平。让哈弗成为汽车行业盈利率最高的品牌,让经销商赚到更多的钱。

公关设计:建立认知和形象,围绕中国SUV领导者定位,赞助达喀尔拉力赛,并取得最好成绩,强化销量第一的认知,围绕着销量里程碑来做重复的可持续的公关,如累计销售100万辆,200万辆,500万辆的里程碑

强化领导者地位,投入更多的广告捍卫领导者品牌,投入大资金冠名热闹综艺。


六、持续增长的路径


扩市场,发力海外市场,在俄罗斯,印度,泰国建立海外工厂。

提心智,打造全球品牌,全球传播联动,普京和习近平参观长城俄罗斯工厂生产线,成为俄罗斯销量第一的中国汽车品牌。升级定位,中国SUV全球领导者。

扩品类:把握消费升级机会,建立首款中国豪华SUV品牌WEY,把握经济型小型车机会,推出独立的电动车品牌欧拉,把握高端乘用皮卡的机会,推出中国首个高端乘用皮卡长城炮,把握硬派城市型SUV大狗,中高端越野SUV机会,推出坦克SUV,成为品类之王。


总结


聚焦一个品类,一个品牌,打造专家品牌。聚焦意味站舍弃,竞争的战场在心智中,占据心智的最好办法就是打造代表品类的品牌。心智喜爱专家品牌。


武汉信立浩达文化传媒有限公司十四年来,紧密携手中国中小企业群体,致力于从0到1帮助企业提升中国品牌影响力,定位于让中国产品转为中国品牌,讲好中国企业品牌故事,设计企业品牌形象,传递企业品牌自信心。以人才、网络、渠道、媒体等方面拥有的资源优势,为中国经济高质量发展作出贡献。

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